發電企業的組織機構主要是圍繞財務、人力資源和發電（diàn）生產管理設置（zhì）的（de），而對於工作環境管理的優化提升(如樓宇安全監（jiān）控、人員身（shēn）份管理等)這些新的管理方式的（de）基礎建設，由於超（chāo）出了一般傳（chuán）統的工（gōng）作內容（róng），大（dà）多尚無明（míng）確（què）的機構職責分工，於（yú）是很自然地劃歸為信息（xī）化項目了（le）。

   “人（rén）員身份（fèn）識別管理信息係統”項目概述

   發電（diàn）公司內部職工以及與合作方、承包商等人員的往來和交流活動十分頻繁，為有效提升內部員（yuán）工和外（wài）來訪客等身份的信（xìn）息化管理，有必要統一建立人員（yuán）身份識別管理信息係統（tǒng），實現公司本部及各個相關單位生產和辦公區域人員的出入受控，進一步（bù）實現人員安全身份識別的科學化、規範化、信息（xī）化。

   項目的設計核心是實施電子卡、指紋、密（mì）碼（mǎ）等方式的（de）門禁係統，部署訪客管理係統，實現對內部員工、外來（lái）人（rén）員（yuán）的（de）身份識（shí）別管理。同時結合單位需求，以身份識別係統的出入（rù）記（jì）錄為依據，建設相應考勤管理係統（tǒng）。未來還可（kě）根據需要對（duì）現有（yǒu）門禁及消費係統（tǒng）進（jìn）行升級改造，逐步實現公司係統人（rén）員安全身份識別“一卡通”管（guǎn）理。

   公司（sī）項目立（lì）項後，由於涉及安全、人員管理、設備與係統開發等（děng）多方麵工作，項（xiàng）目組織和分工職責（zé）一時暫難確定，由信（xìn）息部門先進行（háng）前期的技術調研與方案設計，啟動建設。

   項目伊始，根據公司項目管（guǎn）理辦法規定，信息部門提（tí）出了保證質量和進度的幾點措施建議。先試點，成功後再逐步擴大實施;保證項目有序進行，統一公司卡片風格;成立項目實施（shī）組織機構等。同時（shí）建議在（zài）項目實施過（guò）程中，嚴格進（jìn）行項目質量、進度（dù）監（jiān）督，對發現的（de）問題要加強協調、及時解決（jué）。

   實施中的問題分（fèn）析

   由於門禁係統屬於比較特殊的樓宇控製設備行業，不同於企業計算機信息設備範（fàn）疇，參與項目的信息部門人（rén）員缺乏相應的技術經驗。項目前期技（jì）術調研收集資（zī）料，主（zhǔ）要對相關（guān）製造商及產品進行分析工作，其中一些技術（shù）細節，在短時間（jiān）內無法全麵了解(如刷卡規（guī）格、指紋機等的（de）設計和製造工藝（yì）)，使得後來需求變更時引起相應的設備型號更換，項目進度推遲（chí），增加了時間成本。可見，應（yīng）該事先充分做好需求分析研究，減少頻繁變更，提高設備性（xìng）能的覆蓋（gài）率和適應性。

   在項目實施中，除設備平（píng）台的選擇外，項目其他工作（zuò）內容均與公司管理製度密切關聯(如確定身份識別類（lèi）型（xíng）、卡片樣（yàng）式、權限劃分、訪客管（guǎn）理記錄等)，因此必須有（yǒu）明（míng）確的（de）執行部門分工。由於公司在項目的牽頭部門、參與部門和職責分工方麵（miàn）責任不清，使得設備選型招標後（hòu），供應商在開展現場需求分析和有（yǒu）關合同反饋征詢時，麵臨在合同簽訂、付款（kuǎn）流程、現場施工等重要環節遲遲得不到信息（xī）反饋，工作進度和積極性受到很大影（yǐng）響(直到公司召開由多部門的協調會，確定了項目各方分工職責之後，項目才得以繼續推進，從2011年1月啟動，截至同年10月，完成了（le）項目試點中（zhōng）卡機設備安裝、人員進（jìn）出刷卡（kǎ）)。可見，項目（mù）執行的部門分工和各自職責必須明確，且各部門需認真（zhēn）貫徹公司（sī）的管理製度。

   在項目執行過程（chéng）中，需求不斷提出變更，配套管理製度卻不（bú）能及時到位，這也導致計劃無法按節點進（jìn）行管理。門（mén）禁係統的設計，大（dà）到涉及現有樓宇、門衛室改造、線纜（lǎn）敷設，小到卡片樣（yàng）式設計、刷卡機、通道型號等，這些需求在項目實施過程中都出現過變更。在“非典型信息化項目”中，由於（yú）項目涉及專業範圍廣，技術複雜，需要有相應的配套管理製度。事實證明（míng），有（yǒu）一家試點單位，由（yóu）於人力資源部製定（dìng）了卡務、考勤、訪客、消費管理（lǐ）製度，於是相關模塊能夠順利投入運行。而另一試點單位由（yóu）於製度不到（dào）位，造成部分模塊無法投用（yòng）。可見，配套的管理製度不可或（huò）缺（quē）。